2005.02.26　文�待軍

豐田模式（Toyota Way）的生產管理方式，早已是各企業間，爭相取經的對象。然而，在這些將豐田模式依樣畫葫蘆，套用在原有體制的企業中，是否都能夠像豐田汽車一樣，不但維持生產的「質」，同時兼顧市場需求的「量」呢？

答案是否定的，為什麼？這些被複製後的企業尋著豐田模式的方式生產、管理，但卻無法像豐田汽車一樣，成為企業精實標竿，其中最主要的原因，是企業忽視了豐田模式中，最重要的企業文化DNA──「人」。

在《豐田智慧：充分發揮人的力量》中作者提到，豐田所秉持的，是「以人為重」的經營哲學，他們相信，人的智慧，可以解決許多因為政策及各種軟、硬體設施所引發的問題，他們希望員工「不只是『去上班』，更要『帶腦袋去上班』」。當員工所負責的生產線出問題時，員工必須自行找出問題出自哪邊？是硬體出問題？還是作業員出問題？找出問題後，再思考解決的方式，而不是遇到問題時，透過制式化流程，請求相關單位協助。

除了重視人的智慧之外，豐田亦努力塑造以人為重的職場。對於女性員工，豐田讓她們與男性員工有同樣的機會參與各項製程。而相對於大部份的企業等著為資深員工辦退輔，豐田對於這些體力漸衰、視力漸弱的高齡員工，則提供更明亮的環境，讓他們在工作環境上得到最直接的協助。

來自日本的豐田企業如此，而歐洲首席企管大師萊納德•史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）在《個體的 崛起》一書中，也以「員工為企業最有價值的資本」為主軸，闡明企業強化員工自主性的重要。作者強調，在舊工業時代，市場需求穩定，由組織內的固定層級判斷市場機會，即綽綽有餘。走過舊工業，若想在現今市場占優勢，致勝的關鍵是創意、想法，企業本身必須有創造的潛力，並保有商品的獨特性。而企業創意的來源，出自於被激發的員工，金頭腦，才是永續經營的保證。

因為重視人，豐田能夠維持產品的優質，更因為重視企業中的每一份子，在豐田企業裡，沒有所謂的空降部隊，所有的領導人才，皆出自豐田企業，並且熟悉豐田獨有的特色，而這也是豐田的企業文化，能夠一脈相承的主要原因。